Leslie Czienienga und Arne Baltissen
Geschäftsführung Prosoz
Liebe Leser*innen,
die digitale Transformation unserer Gesellschaft und auch der kommunalen Verwaltung ist Gegenstand zahlreicher Diskussionen. Die Corona-Pandemie hat in vielen Bereichen einiges vorangebracht, aber auch Defizite offengelegt. Deutschland hinke in Sachen Digitalisierung und digitale Transformation hinterher, heißt es oft, dabei haben Bundesregierung und Europäische Union klare Ziele gesetzt. In all den Diskussionen wird oft übersehen, was bereits erreicht wurde, welche positiven Beispiele es schon gibt, was sich alles bewegt – überall in Deutschland, in großen Städten, aber durchaus auch in kleineren Kommunen.
» Die digitale Transformation ist eine Gemeinschaftsaufgabe, die vielfältige, interdisziplinäre Partnerschaften braucht, um zu gelingen.«
Wir fragen deshalb in dieser Publikation: Wie kann die digital transformierte Verwaltung im Jahr 2030 aussehen – und was muss wer auf dem Weg dorthin machen? Dabei untersuchen wir insgesamt sieben zentrale Handlungsfelder. Zu Wort kommen dazu jeweils zwei Seiten: Expert*innen aus der Verwaltung beleuchten das Thema aus der Perspektive der Kommunen. Prosoz-Mitarbeiter*innen schildern die Sicht eines IT-Dienstleisters und Beraters, der selbst aus der kommunalen Verwaltung kommt. Dabei wird auch klar: Die
digitale Transformation ist eine Gemeinschaftsaufgabe, die vielfältige, interdisziplinäre Partnerschaften braucht, um zu gelingen. Ganz herzlich möchten wir allen Autor*innen für ihr Engagement und ihre Ideen danken. Viel Freude beim Lesen!
Leslie Czienienga und Arne Baltissen
Geschäftsführung Prosoz
Einleitung
Es lebe die Evolution!
Wie sieht die Verwaltung im Jahr 2030 aus? Kurze Antwort: Das liegt an uns. Denn zwar schafft die Technologie eine Fülle von neuen Möglichkeiten: Wie wir diese nutzen, das können – und müssen! – wir aber selbst gestalten. Prosoz-Geschäftsführer Arne Baltissen erläutert, vor welchen Herausforderungen Kommunen in den nächsten Jahren stehen – und was getan werden muss, um den Transformationsprozess in die richtige Spur zu bringen.
„Zukunft wird gemacht“, hieß es einmal in einem Popsong. Und so ist es auch: Die Zukunft wird von uns allen gestaltet. Mit jeder Entscheidung, jeder Handlung tragen wir unseren Teil dazu bei. Die Technologie ist dabei Antreiberin und Ermöglicherin: Sie gibt aber nicht vor, wie die Zukunft aussehen wird. Dies entwickelt sich erst entlang des Weges, des Prozesses, aus der Wechselwirkung zwischen der Technologie und dem menschlichen Verhalten. Hätte jemand vor ein paar Jahren ahnen können, dass Selfies zum beliebtesten Ausdrucksmittel einer ganzen Generation werden würden? Oder dass die Massen bei Konzerten anstelle von Feuerzeugen nun Smartphones schwenken? Wohl kaum!
Aktuell befinden wir uns mitten in der vierten industriellen Revolution, der Digitalisierung, die weltweit alles mit allem vernetzt. Eine solche industrielle Revolution bewirkt immer auch eine Veränderung in der Gesellschaft. Der Mensch nimmt den technischen Fortschritt an und ändert sein Verhalten: Die Art, wie wir einkaufen oder kommunizieren, hat sich in den letzten Jahren grundlegend gewandelt – und sie verändert sich weiter, so wie sich auch die technischen Möglichkeiten verändern. Die Evolution in der digitalen und der realen Welt ist ein kontinuierlicher Prozess ohne Endzustand. Was genau „hinter der Kurve“ liegt, können wir nicht wissen. Aber wir können lernen, neugierig und voller Gestaltungslust darauf zuzugehen – und wir können unsere Systeme und Prozesse darauf vorbereiten, sie resilient machen.
Sechs große Herausforderungen
Die Verwaltung als Teil der Gesellschaft ist Teil und idealerweise sogar Triebkraft dieses evolutionären Prozesses, der digitalen Transformation. Aktuell und in den kommenden Jahren steht sie vor einer Vielzahl von Herausforderungen – die sechs wichtigsten möchte ich im Folgenden kurz vorstellen.
»Die Kunst besteht darin, Systeme und Prozesse von Anfang an so auszurichten, dass sie sich auf wechselnde Anforderungen und Rahmenbedingungen einstellen und somit bei Bedarf selbst transformieren können.«
Sieben zentrale Handlungsfelder
Aus den genannten Herausforderungen ergeben sich sieben konkrete Handlungsfelder für Kommunen.
Schritt für Schritt
Digitalisierung ist ein evolutionärer Prozess. Alle Kommunen befinden sich bereits heute mittendrin und schaffen die notwendigen Voraussetzungen für die weitere Entwicklung zur digitalen Verwaltung. Einige sind schon weiter, andere müssen ihr Tempo beschleunigen, um zumindest die gesetzlich vorgegebenen Ziele noch rechtzeitig zu erreichen. Schrittweise folgen die nächsten Ausbaustufen – organisatorisch, technisch und prozessual. Die begrenzten personellen, finanziellen und zeitlichen Ressourcen der Kommunen sind dabei ein zu beachtender Faktor. Auf dem Weg der Transformation müssen wir uns immer wieder in Erinnerung rufen: Es gibt keinen Endpunkt, an dem wir zufrieden „Fertig!“ rufen können. Die Kunst besteht darin, Systeme und Prozesse von Anfang an so auszurichten, dass sie sich auf wechselnde Anforderungen und Rahmenbedingungen einstellen und somit bei Bedarf selbst transformieren können. Gelingt uns das – in der kommunalen Verwaltung, aber auch in anderen Bereichen des gesellschaftlichen Lebens –, dann wird im Jahr 2030 niemand mehr über digitalen Wandel sprechen: Er wird alltäglich gelebt werden.
H1 – Digitalisierungsmanagement
Die moderne Verwaltung im Kontext der Digitalisierung.
Technologischer Fortschritt, Demografie, Kostendruck, gesellschaftlicher Wandel. Diese vier Handlungsfelder beeinflussen Wirtschaft und Verwaltung gleichermaßen. Um im komplexen Geflecht der Anforderungen von Politik, Bürger*innen und Unternehmen ihre Aufgaben bestmöglich zu erfüllen, muss eine Verwaltung gut aufgestellt sein. Effiziente Verwaltungsprozesse, eine funktionierende interne und externe Kommunikation sowie Planungssicherheit sind die wichtigsten Grundpfeiler.
Digitalisierung ist ein Schlüssel für die erfolgreiche Bewältigung der großen Herausforderungen, mit denen sich die öffentliche Verwaltung auseinandersetzen muss. Wer dabei aber allein an die Beschaffung und Installation von Hard- und Software denkt, der irrt. Es geht um weit mehr: das Neudenken von Prozessen, den Abschied von händischen Routinen und doppelter Datenerfassung, das Standardisieren und Entlasten durch mehr Automatisierung, den Austausch nützlicher Daten. All das setzt Ressourcen frei, die in der Verwaltung so dringend benötigt werden. Wer diese Potentiale heben und erfolgreich nutzen will, begibt sich in einen längerfristigen Prozess, bei dem es im Kern darum geht, Arbeitsweisen, Arbeitsplätze, Kompetenz- und Aufgabenmodelle und ggfs. auch Organisationsstrukturen zu verändern. Es geht um einen fundamentalen Wandel im Dreiklang von Organisation, Kultur und Technik. Vielerorts müssen für die erfolgreiche Gestaltung dieses Prozesses die Voraussetzungen noch geschaffen bzw. »lose Enden« zunächst einmal zusammengebracht werden. Dabei sind die Ausgangsbedingungen von Kommune zu Kommune verschieden. Eine Standardlösung oder Blaupause für die moderne digitale Verwaltung gibt es nicht. Digitalisierung ist die Einladung zur Vernetzung, zur Zusammenarbeit, zum Austausch von Ideen und zur Entwicklung von guten Lösungen, von denen sich andere Verwaltungen inspirieren lassen oder die sie adaptieren können.
Dafür ist es wichtig die unterschiedlichen Stakeholder*innen an einen Tisch zu holen und frühzeitig aktiv einzubinden. Dazu gehören verwaltungsintern Führungskräfte ebenso wie Sachbearbeiter*innen, IT-Fachleute und der Personalrat. Auch Vertreter der Zivilgesellschaft können helfen, die richtigen Lösungen auf den Weg zu bringen. Dabei geht es nicht nur um Unternehmen oder die Wirtschaftsförderung, sondern engagierte Bürger*innen oder Gruppen sind ebenso gefragt. Zudem muss auch klar sein, wohin die Reise gehen soll, welches Ziel mit der Digitalisierung verschiedener Bereiche erreicht werden soll. Wenn diese beiden Bedingungen – Zielstellung und Beteiligung – erfüllt sind, ist die Grundlage für die nötige Akzeptanz der Veränderungen gelegt. Bestenfalls liegt die Koordination dieser Aufgabe dann an einer zentralen Stelle, bei Digitalisierungsbeauftragten, die dafür sorgen, dass der gemeinsam entwickelte Fahrplan umgesetzt wird. Denn um die (digitale) Verwaltung als Dreh- und Angelpunkt der kommunalen Entwicklung zu befördern und den Bürger*innen zeitgemäße Services anzubieten, die Spaß machen, verändert sich insbesondere für die Beschäftigten in der Verwaltung viel, werden die Anforderungen an Verwaltungsfachkräfte differenzierter. Beispiel IT: Waren es traditionell »die ITler im Keller«, die für die IT-Infrastruktur, funktionierende Anwendungen und Prozesse verantwortlich waren, indem sie manuell Hand anlegten, haben sich diese Aufgaben längst zu externen IT-Dienstleistenden und in Rechenzentren verlagert. Standardisierung von Lösungen und zentralisierte Infrastrukturen sorgen dafür, dass statt des »Schraubens am Blech« andere Kompetenzen gefragt sind, nämlich Anforderungen zu managen und Dienstleistende zu steuern.
Auch auf der Ebene der Sachbearbeiter*innen werden andere Skills gefragt sein. Das Wissen darüber, wie ein Prozess, eine Lösung funktioniert, wird in Zeiten von Automatisierung und Standardisierung immer wichtiger. Gleichwohl erfordern Fachaufgaben eine hohe Spezialisierung – dort, wo umfassende, fachliche Kenntnisse notwendig sind, um Bürger*innen und Klient*innen zu beraten und zu begleiten. Nicht alles ist automatisierbar. Zum Glück. Die Erfahrungen aus unterschiedlichen Projekten zeigen: Zur erfolgreichen Gestaltung braucht es als solide Bausteine ein gemeinsames Ziel oder Leitbild, einen konkreten Fahrplan, (agile) Vorgehensweisen zur Umsetzung und die passenden Instrumente (IT). Und es braucht den passenden Mörtel: Mut zum Experimentieren, Offenheit, Zusammenarbeit, Ideen, Lernen aus Fehlern, Feiern von Erfolgen. So könnte dann ein Leitbild Realität werden.
» Eine so umfassende Transformation kann nur gelingen, wenn sie vor Ort ganzheitlich betrachtet und umgesetzt wird.«
Eines Tages …
- ist die Nutzung der digitalen Angebote der Verwaltung so einfach wie ein Einkauf bei Amazon.
- werden digitale Angebote kooperativ mit der Zivilgesellschaft erstellt. Nicht nur von der Verwaltung, nicht nur durch beauftragte IT-Firmen, sondern auch von der Zivilgesellschaft selbst. Vom Schüler, der im Rahmen eines Praktikums eine App für seine Stadt entwickelt, bis hin zum jungen Start-up, das eine grandiose Idee zur Mobilisierung älterer Menschen präsentiert. #Partnerschaftlichkeit
- werden bürgerliches Engagement, das Ehrenamt und die Kooperation durch neue digitale Prozesse unterstützt. Augenhöhe, Wertschätzung und Achtsamkeit sind wichtige Eigenschaften und bauen die Möglichkeiten des »Open Government« aus.
- werden die Chancen der Digitalisierung zur Weiterentwicklung von Arbeit und Gesellschaft umfänglich unterstützt. Die Digitalisierung wird alltagstauglich. Die Arbeit in der Verwaltung kann nach Lebenslagen organisiert werden.
- wird die agile Verwaltung im besten Sinne Wirklichkeit. Neue Vorhaben und Themen werden unbürokratischer, kooperativer und zielorientierter genutzt. Die Verwaltung festigt ihren Ruf als attraktiver und zuverlässiger Arbeitgeber. Die kooperative Verwaltung wird zum Leitbild der Verwaltungstätigkeit.
H1 – Digitalisierungsmanagement
Auf dem Weg zum No-Stop-Shop.
Wie sieht die ideale kommunale Verwaltung im Jahr 2030 aus, und was trägt das Digitalisierungsmanagement dazu bei?
In der digitalen Verwaltung des Jahres 2030 stehen die Bürger*innen und die Unternehmen innerhalb der Kommune im Vordergrund aller Bemühungen der Verwaltung. Die Verwaltung versteht sich als Dienstleistungsunternehmen und nicht als »Missbrauchsverhinderungsanstalt«. Die Verwaltung trägt dazu bei, dass die »Livability« in ihrer Kommune gestärkt wird – benutzerfreundliche Dienstleistungen sind dazu eine unabdingbare Voraussetzung.
In Zukunft werden die Daten laufen, nicht die Bürger*innen. Das heißt, alle Verwaltungsdienstleistungen, die sinnvollerweise digitalisiert werden können, sind digitalisiert. Daraus folgt, dass der »Gang aufs Amt« nur noch dann stattfindet, wenn die Menschen es wünschen oder wenn Beratung ein Teil der Dienstleistung ist, die sinnvollerweise nicht digital erbracht werden kann. Dabei ist Digitali-sierung nie Selbstzweck, sondern ein Mittel, bürgerfreundliche Dienstleistungen erbringen zu können.
Worauf freuen Sie sich am meisten, wenn Sie daran denken?
Für alle Dienste, die ich in Anspruch nehme, gibt es eine Anlaufstelle. Im Wirtschaftsleben heißt das »one face to the customer«, im E-Government sprechen wir von One-Stop-Shop. Manche Dienste, auf die ich qua Gesetz sowieso Anspruch habe, werden mir »vom Amt« zur Verfügung gestellt, ohne dass ich mich aktiv darum bemühen muss. Das nennen wir dann No-Stop-Shop. Ich werde immer wieder überrascht sein, wie die Verwaltung auf meine Bedürfnisse reagiert, und das sogar, ohne dass ich selber aktiv werde.
Welches sind die drei größten Herausforderungen auf dem Weg dahin im Bereich des Digitalisierungsmanagements?
- Das Beharrungsvermögen von digitalen Verwaltungen ist doch groß (wie es das Vorurteil ja häufig behauptet, ohne dass ich das durchgängig habe feststellen können).
- Der vermeintliche Wettbewerb unter Kommunen (im Sinne von »Wenn Stadt X irgendwas macht, macht das Stadt Y schon mal gerade nicht.«) führt leider dazu, dass das Rad an vielen Stellen immer wieder neu erfunden wird.
- Das EfA-Prinzip (Einer für Alle) scheitert an diversen Systemlandschaften und damit an den Schnittstellen. Der Satz mit den fünf Worten »Probleme entstehen immer an Schnittstellen« hat leider nicht nur in der wirtschaftlichen Praxis, sondern auch in der öffentlichen Verwaltung Gültigkeit.
Was können und müssen Kommunen jetzt tun, um den richtigen Weg einzuschlagen?
Erstens zusammenarbeiten, zweitens zusammenarbeiten, drittens zusammenarbeiten.
»In der digitalen Verwaltung des Jahres 2030 stehen die Bürger*innen und die Unternehmen innerhalb der Kommune im Vordergrund aller Bemühungen der Verwaltung.«
Was tragen Sie selbst dazu bei, damit die (digitale) Transformation gelingt?
Notwendig sind Kompetenzen der Verwaltungsmitarbeiter*innen auf allen Ebenen – und nicht nur in der IT-Abteilung oder einer IT-nahen Abteilung mit einem Grundverständnis für digitale Systeme und digitale Prozesse. Der eGov-Campus, eine Lernplattform für Mitarbeiter*innen der öffentlichen Verwaltung, der schon bei seiner Pilotanwendung mehr als tausend Besucher*innen hatte, ist ein sinnvolles Mittel, sehr niederschwellig zur Kompetenzerweiterung insbesondere der Kommunalverwaltung beizutragen. Daneben bieten viele Universitäten, so zum Beispiel auch meine, Weiterbildungsstudiengänge als Zertifikats- oder Master-Studiengang im Bereich des E-Government an. Ich selber habe sowohl im eGov-Campus als auch im Zertifikats- und Masterstudiengang maßgeblich am Curriculum mitgewirkt und beteilige mich intensiv in der E-Government-Ausbildung.
Andererseits berate ich öffentliche Einrichtungen und Kommunalverwaltungen auf dem Weg zur Digitalisierung, stehe als Sparringspartner bei Digitalisierungsprozessen immer gern den Verwaltungen zur Seite und versuche, gemeinsam mit den Mitarbeiter*innen meines Lehrstuhls, die Forschung im Bereich E-Government sowohl aus Sicht der Theorie als auch aus Sicht der Verwaltungspraxis voranzutreiben.
Meine Arbeit im Nationalen E-Government Kompetenzzentrum e.V. (NEGZ), insbesondere als Vorstandsmitglied und als Sprecher des Ausschusses für Forschung und Projekte, beleuchtet die innovative Seite der Kommunaldigitalisierung und blickt durch die Studien des NEGZ in die Zukunft der Digitalisierung von Kommunen.
H2 – Akzeptanz schaffen
Exklusive Stellenanzeige: Vervielfältiger*in (m/w/d) zur Erstellung identischer Mehrstücke in Teilzeit mit 44 Wochenstunden gesucht.
Wir suchen Sie! Ja, genau Sie – auch wenn Sie sich fragen, ob wir das jetzt ernst meinen. Na gut, vielleicht denken Sie auch gerade darüber nach, wieso bei einem Blick auf die Digitalisierung Fachpersonal benötigt wird, das sich um den Ausdruck und die Kopie von Dokumenten kümmert. Sollte Digitalisierung nicht eigentlich bedeuten, dass man mit weniger Personal, neuen Prozessen und im besten Fall in einem papierlosen Büro von jedem beliebigen Ort dieser Welt arbeiten kann? Klingt nach einer schönen Zukunft oder in gewissen Branchen schon nach gelebter Realität, aber was hat das mit unserer Stellenanzeige zu tun?
Wir geben es zu: In der Überschrift müsste eigentlich so etwas stehen wie »Change- und Akzeptanzmanagement und warum es so wichtig ist, betroffene Mitarbeiter*innen in den Veränderungsprozess zu involvieren«. Aber das klingt halb so interessant, obwohl das Thema wichtiger ist als je zuvor. Ob in kleinen und mittelständischen Unternehmen, der Finanz- und Industriebranche oder den kommunalen Verwaltungen in Deutschland: Der digitale Wandel ist ein Mega-Trend, der sich in der Umsetzung unterschiedlich ausprägt. Primär stehen technische Lösungen und Antragsstrecken sowie Apps mit einer ordentlichen Portion Automatisierung im Fokus. Die analogen Handlungswege einzubeziehen, ist dabei unabdingbar: In erster Instanz müssen vorhandene Arbeitsschritte zur Erbringung von bestimmten Leistungen transparent gemacht werden.
In noch verständlicheren Worten heißt das: Ihre Mitarbeiter*innen, die im Tätigkeitsfeld eine Aufgabe oder Dienstleistung erbringen, müssen sich bewusst werden, dass diese Aufgaben nach einem einheitlichen Schema vorgenommen werden – ist das der Fall, dann sprechen wir von einer analysierten, vernetzten und transparenten Prozessabbildung.
Ausgehend von dieser elementaren Basis gelingt es um ein Vielfaches leichter, die zu erbringende Leistung für Bürger*innen bzw. Kund*innen zu verändern. Richtig gelesen: verändern oder auch anpassen. Und genau da sind wir mitten im Thema ChangeManagement – ein Begriff, welcher en vogue ist wie noch nie. Während die einen davon ausgehen, dass es für Veränderungsprozesse einen »Best Practice Way« gibt, sind die anderen von der Individualität eines solchen Prozesses überzeugt. Sich die anstehenden Veränderungen zu vergegenwärtigen, schürt einerseits Ängste, andererseits wird es als Chance aufgefasst. Steht eine Organisation vor einem Projekt mit Veränderungspotenzial und diesen beschriebenen Ambivalenzen, ist ein Transformationsmanagement vielleicht nicht das Erste, woran gedacht wird.
» Gerade in der kommunalen Verwaltung soll Digitalisierung Menschen nicht ersetzen, sondern ihnen neue Möglichkeiten geben.«
Die besondere Situation zu erkennen und zu erfassen, dass ein solches Projekt einen ganzheitlichen Wandel zur Folge hat, ist die erste Hürde, die zu nehmen ist. Eine Kernaufgabe für die kommenden Jahre besteht darin, den anstehenden Wandel zielgerichtet zu vollziehen – als zentrale Führungsaufgabe und auch auf Ebene der einzelnen Mitarbeiter*innen. Um die dazugehörenden Methoden anzuwenden, respektive umzusetzen, ist es von Vorteil, ein Change-Management zu ernennen, das die gesetzten Veränderungsziele koordiniert zum Erfolg führt, indem es den bevorstehenden Wandel aktiv gestaltet. Dabei gilt: Alles, was im Vorfeld detektiert wird, sollte aktiv gestaltet werden – und alles, was gestaltet werden kann, sollte im Vorfeld detektiert werden. Die Praxis zeigt, dass unerkannte Bereiche, die im Change-Prozess unbewusst außen vor gelassen wurden, im Nachhinein zusätzlich Beachtung benötigen. Ein Veränderungsprojekt kann extrinsisch oder intrinsisch motiviert sein, das macht in den zu durchlaufenden Phasen keinen Unterschied. In der ersten Projektphase ist es wichtig, zunächst einmal ein Bewusstsein für den Wandel und seine Dringlichkeit zu schaffen. Dies ist ein grundlegender Schritt für die Akzeptanz der Veränderung selbst. Wenn die Beteiligten die Gründe für die Veränderung einsehen, wird das Projekt in der Mehrheit der Fälle von Erfolg gekrönt sein. Mehr noch: Die überzeugten Beteiligten können selbst zu Wandelträger*innen und -treiber*innen werden, vor allem wenn sie emotional involviert sind. Auch der Zeitpunkt spielt eine große Rolle. Aus der Praxis zeigt sich, dass eine möglichst frühe Einbindung (auch in Entscheidungen) ebenso zu einer größeren Akzeptanz bevorstehender Veränderungsprojekte beiträgt.
Die weiteren Schritte orientieren sich an den klassischen Phasen eines Managementprozesses: Analyse (zudem Stakeholder*innen identifizieren und Leitbild schaffen), Konzeptionierung, Planung, Implementierung und Umsetzung (hier sollte sich über das »Was« und »Wie« verständigt werden), sowie Kontrolle und Verbesserung, die als letzte Phase den gesamten Change-Prozess abschließen. Selbst bei den durchgeplantesten Veränderungsprojekten ist zu beachten, dass der »Faktor Mensch« eine maßgebende Rolle spielt – und dabei ist immer mit Abweichungen zu rechnen. Um den Bogen zur Stellenanzeige zu schließen, könnten es genau diese Mitarbeiter*innen sein, die von Change-Projekten mit Digitalisierungshintergrund besonders betroffen sind. Es ist daher unabdinglich, die Stellen, die stark von der Veränderung tangiert werden, zu identifizieren und mit neuen Workflows auszustatten – denn gerade in der kommunalen Verwaltung soll Digitalisierung Menschen nicht ersetzen, sondern ihnen neue Möglichkeiten geben. Nach einem erfolgreich durchlaufenen Veränderungsprojekt könnte die Stellenbeschreibung in etwa so lauten:
Innovativer, mobiler Arbeitsplatz: Mehrwertgenierer*in (m/w/d) durch die Nutzung des neuen, optimalen, digitalen Prozessschrittes gesucht in Teilzeit mit 22 Wochenstunden.
Digitale Transformation bedeutet nicht, dass alles umgesetzt wird, was technisch möglich ist. Der Fokus sollte vielmehr auf zwei Aspekten liegen: Was ist aus Bürger*innensicht wünschenswert, und wodurch können die Prozesse in der Verwaltung vereinfacht werden? Aus diesem Grund werden bei uns in der Stadt Solingen in jedem Projekt zunächst die Prozesse in den Diensten intensiv untersucht – frei nach der Devise: »Ein schlechter Prozess bleibt auch nach der Digitalisierung ein schlechter Prozess.« Schon dies ist zu einem großen Teil eine Kommunikationsaufgabe, denn die Nutzenden auf beiden Seiten wissen am besten, wo es hakt und was besser laufen könnte – und müssen deshalb von Anfang an einbezogen werden. Erst danach erfolgt die technische Umsetzung.
Entscheidend hierfür ist: Das Thema muss zur »Chefsache« erklärt werden, der gesamte Transformationsprozess sollte ganzheitlich gesteuert und verantwortet werden – denn es geht um ein umfassendes Change-Management, das die gesamte Verwaltung mit allen Mitarbeitenden betrifft. Für Solingen heißt das konkret, dass alle Digitalisierungsvorhaben sowohl für E-Government, die Schul-IT als auch für Smart City direkt beim Ressort des Oberbürgermeisters durch den CDO verantwortet werden. Das ermöglicht die Einbindung der städtischen Unternehmen und Beteiligungen (Stadtwerke, Technische Betriebe etc.) und direkte, kurze Entscheidungswege im Verwaltungsvorstand.
»Digitale Transformation bedeutet nicht, dass alles umgesetzt wird, was technisch möglich ist.«
Von Anfang an haben wir dabei Wert darauf gelegt, dass prozessual vorgegangen wird. So wurde eine Prozessdatenbank für die gesamte Verwaltung aufgebaut. Bereits frühzeitig gab es eine enge Zusammenarbeit zwischen unserer Organisationsabteilung und der städtischen Stabsstelle solingen.digital. Als übergeordnetes Entscheidungsgremium gibt es eine durch den Verwaltungsvorstand eingesetzte Lenkungsgruppe. Alle Projekte wurden geclustert und priorisiert. Dies wurde verwaltungsintern, aber auch politisch transparent kommuniziert, damit jederzeit erkennbar bleibt, welchen Fortschritt es in den einzelnen Projekten gibt. Die Organisationsabteilung begleitet vom Aktenplan bis zu der Einführung der Fachsoftware, der Anbindung an das DMS und vielem mehr. Da sich die gesamte Verwaltung in einem weitreichenden Veränderungsprozess der Unternehmenskultur befindet (New Work, Veränderung von Führung, Veränderung von Personalentwicklung infolge des Fachkräftemangels etc.), gibt es bei der Organisationsabteilung einen eigenen Projektschwerpunkt zum Change-Management.
Die Notwendigkeit zur Umsetzung dezentral in den Abteilungen zu vermitteln, ist durchaus eine Herausforderung, weil dort verständlicherweise die Fachaufgaben an erster Stelle stehen. Vielfach wurden wir mit der Erwartung konfrontiert: »Wann wird unser Dienst denn jetzt digitalisiert?« Wir haben daher u. a. eine Fortbildung ausgeschrieben, bei der sich Interessierte zu »Digitallotsen« ausbilden lassen können. Dies erfolgt in Zusammenarbeit mit der FOM Hochschule. Die Teilnehmenden werden mit Arbeitszeit, Material und Support unterstützt, bringen selbst aber auch Freizeit ein. Inzwischen wurden rund ein Dutzend Mitarbeitende qualifiziert und unterstützen den Prozess dezentral. Klar ist, dass es sich um einen längerfristigen Change-Prozess der Unternehmenskultur handelt, bei dem die Mitarbeitenden immer wieder einbezogen und motiviert werden müssen. Quartalsweise werden Informationen über die Führungskräfte-Klausur mit dem Oberbürgermeister und dem Verwaltungsvorstand vermittelt. Es wurde ein Portal für alle Mitarbeitenden aufgebaut, über das alle Informationen gespielt werden, das aber auch die Möglichkeit bietet, sich mit eigenen Ideen einzubringen. Zudem findet regelmäßig ein »IT-Café« statt, bei dem zu speziellen Themen informiert wird, wo aber auch die Möglichkeit zum Austausch besteht. Darüber hinaus wurde eine große Zukunftsmesse organisiert, bei der sich alle Mitarbeitenden über alle Bereiche der Verwaltung informieren konnten.
Kontinuierlich stehen wir auch im Dialog mit der Bürgerschaft: Über die »Mensch-Solingen«-App können Kritik und Anregungen direkt an die Verwaltung gerichtet werden. Zum Digitaltag wurde eine große Zukunftsmesse für Bürger*innen ausgerichtet.
Die digitale Transformation hat in Solingen, wie in vielen Kommunen, bereits Fahrt aufgenommen – wie also wird die Verwaltung im Jahr 2030 aussehen? Meine Erwartung: Bis dahin wurden alle Prozesse optimiert, und es wird die Möglichkeit bestehen, alle Verwaltungsdienstleistungen online in Anspruch zu nehmen. Dies erfolgt aus Verwaltungssicht medienbruchfrei und führt zur deutlichen Verschlankung von Bearbeitungsprozessen. Für die Bürger*innen ist aber ebenso wichtig, dass im Rahmen der Daseinsvorsorge auch weiterhin alle Dienstleistungen auf analogem Wege bereitgestellt werden. Für Verwaltung und Bürgerschaft wird eine gelingende digitale Transformation viele Vorteile mit sich bringen: Steigerung der Effektivität, Kompensation des Fachkräftemangels, größere Bürger*innenfreundlichkeit.
H3 – Fachprozesse digitalisieren und optimieren
Erst denken, dann digitalisieren.
Die digitale Transformation impliziert die Umwandlung analoger Prozesse in digitale Dienstleistungen, sollte aber in der Praxis weit darüber hinausgehen. Spätestens seit dem Onlinezugangsgesetz (OZG) befasst sich auch die öffentliche Verwaltung mit der digitalen Transformation ihrer Verwaltungsprozesse. Bisher orientierte sich die Verwaltungsdigitalisierung dabei vornehmlich an Fachverantwortlichkeiten und Fachprozessen, die meist isoliert in den jeweiligen Ressorts organisiert sind.
Mit dem OZG rücken die Bedürfnisse der Bürger*innen in den Mittelpunkt der Digitalisierungsbestrebungen. Für die Fach- und Digitalisierungsverantwortlichen ist das die Gelegenheit, Vorgehensweisen und Regelungen grundsätzlich infrage zu stellen und gegebenenfalls im Sinne der Kundenorientierung zu verändern. Die Grundlage einer erfolgreichen digitalen Transformation bildet eine Digitalisierungsstrategie für die Verwaltungsorganisation. Sie sorgt für eine klare Ausrichtung der Verwaltung und gibt vor, was im Mittelpunkt des Vorhabens stehen soll – ob Effizienzsteigerung, Transparenz und Vertrauen, Arbeitsplatzattraktivität, Fokussierung auf Wichtiges, wie beispielsweise durch Automatisierung von Standardprozessen, Bewältigung des Fachkräftemangels oder Reduktion der Komplexität. Daraus leitet sich ab, welche Prozesse wie digitalisiert werden. Begleitet von aufbauorganisatorischen und kulturellen Aufgabenstellungen können so die Fachprozesse zielgerichtet in ein digitales Morgen überführt werden. Wie kann das in der Praxis konkret aussehen?
Technologie ist bei der digitalen Transformation letztendlich ein Mittel zum Zweck, ein Teil eines Ganzen, das alle Bereiche einer kommunalen Verwaltung umfasst und interne wie externe Prozesse einbezieht. Von zentraler Bedeutung ist es dabei, zunächst einmal zu verstehen, was die Kund*innen wirklich wünschen und brauchen, da-mit diese dann auch die Online-Dienstleistungen tatsächlich verwenden wollen! Dabei sollte sich die öffentliche Verwaltung vor allem selbst als Servicedienstleister sehen und sich entsprechend aufstellen, um so die funktionale Qualität der Prozesse entsprechend den Erwartungen der Kundschaft zu gewährleisten. Es muss hinterfragt werden: Passen unsere Strukturen? Haben wir die richtigen Arbeitsabläufe? Als zweite Form der digitalen Servicequalität gilt es, die technische Qualität auf ein hohes Niveau zu heben, sodass Online-Dienstleistungen effektiver und effizienter durchführbar sind als analoge Dienstleistungen. Nur dann werden sie auch tatsächlich gerne von den Kund*innen genutzt. Menschen wollen so leichtgängig und selbstverständlich auf digitalem Wege mit der Verwaltung interagieren, wie sie es an anderen Stellen im Alltag tun.Um diese Schritte erfolgreich zu gehen, bedarf es einer positiven Haltung gegenüber neuen Technologien seitens der Verwaltungsmitarbeiter*innen. Erst durch ein digitales Mindset verstehen und akzeptieren diese, dass Prozesse und Dienstleistungen für Bürger*innen digital gedacht und umgesetzt werden müssen. Die eigene, interne Nutzung moderner Technologien ist dabei Voraussetzung für den Aufbau einer positiven, digitalen Grundhaltung.
»Das Ziel sollte nicht sein, gesetzliche Vorgaben zu erfüllen, sondern die bestmögliche Dienstleistung für die Menschen in der Kommune zu schaffen.«
Ist im Rahmen der Strategie die Ausrichtung und Orientierung auf die Kund*innen klar verankert und ein digitales Mindset zumindest im Aufbau, können die Fachprozesse nicht nur digitalisiert, sondern auch optimiert werden. Mit den Kund*innen im Fokus gilt es, ein an ihnen ausgerichtetes Wertversprechen durch eine mögliche Digitalisierung der Arbeitsabläufe und Strukturen zu ermitteln. Entlang der so aufgenommenen Wertschöpfungspotenziale lässt sich anschließend eine Umsetzung priorisieren. Hilfreich ist dabei, den Prozess in Teil- oder Einzelschritte zu teilen, welche anschließend jeweils für sich betrachtet, hinterfragt, neu gedacht und dann digitalisiert werden können. Letztlich generiert erst die Nutzung der digitalen Dienstleistung durch den Kunden einen Wert für die öffentliche Verwaltung und bestimmt damit den Erfolg der digitalen Transformation. In der dynamisch agilen Welt, in der wir leben, empfiehlt es sich daher, iterativ und kontinuierlich an der Prozessdigitalisierung und -optimierung zu arbeiten. Das OZG lieferte den Impuls für diesen Wandel, von dem Bürger*innen und Verwaltungen gleichermaßen profitieren werden. Jetzt ist es an den Kommunen, den Weg der digitalen Transformation serviceorientiert Ende-zu-Ende, aber auch mutig und kreativ zu gestalten. Denn das Ziel sollte nicht sein, gesetzliche Vorgaben zu erfüllen, sondern die bestmögliche Dienstleistung für die Menschen in der Kommune zu schaffen.
H3 – Fachprozesse digitalisieren und optimieren
Vom elektronischen Dokument zum digitalen Objekt.
Was digitale Transformation in den Kommunen bedeutet, zeigt sich in besonderem Maße in den Fachprozessen. Der Gesetzgeber nimmt aktuell die Kommunen durch die Verabschiedung des Onlinezugangsgesetzes in die Pflicht. Das erklärte Ziel ist, sämtliche Verwaltungsleistungen mit Außenwirkung für die Bürger*innen digital anzubieten. Die digitale Transformation darf sich aber nicht alleine auf diese nach außen wirkenden Prozesse beschränken, da man ansonsten Gefahr läuft, nur Online-Fassaden zu errichten, hinter denen dann noch die gewohnten, analogen Arbeitsabläufe stehen. Für die digitale Transformation ist es unabdingbar, alle verwaltungsinternen Bearbeitungsschritte digital umzusetzen.
Ein Paper durch Scannen eines Dokuments in Dateiform umzuwandeln, bedeutet zunächst einmal lediglich, dieses Dokument in einer elektronischen Ablage zu speichern. Ein Prozess wird noch nicht digital, indem man ein digitales Dokument nutzt – und ansonsten die analog geprägte Arbeitsweise beibehält und das Dokument wie gewohnt zur weiteren Sachbearbeitung weiterleitet, nur eben in elektronischer Form. Die Leitlinie im digitalen Zeitalter sollte vielmehr lauten, ein Dokument nur einmal an einem zentralen Ort verfügbar zu machen und die dezentralen Zugriffe über eine Benutzer- und Rechteverwaltung zu steuern. Ein elektronisches Dokument wird zu einem digitalen Objekt, sobald es mit Attributen aus dem Fachprozess angereichert wird, die sich auf die fallbezogenen Arbeitsschritte beziehen. Durch geeignete Dokumentenmanagementsysteme lässt sich ein elektronisches Dokument in ein digitales Objekt überführen – und das macht den Unterschied. Im Gegensatz zu einem herkömmlichen PDF-Dokument kann an ein digitales Objekt ein Workflow angehängt werden, beispielsweise ein Unterschriftenlauf. Die Potenziale für eine weitere digitale Nutzung steigen hierdurch beträchtlich.
Hier wird es nun erforderlich, an die digitalen Objekte auch digitale Prozesse zu modellieren. Denn ein Rückfall an dieser Stelle in analoge Arbeitsweisen würde zu unzähligen Medienbrüchen führen. Digitale Transformation bedeutet nicht, analoge Fachprozesse 1:1 in einem digitalen Prozess abzubilden. Die Herausforderung ist, die neuen Möglichkeiten wertschöpfend zu nutzen.
» Die Kooperation mit anderen Kommunen erweitert den Spielraum an Möglichkeiten. Durch Bündelung und gemeinsame Investition in Hochtechnologie steht der IT-Betrieb auf sicheren Füßen – und wird auch für Kleinstkommunen finanziell erschwinglich.«
Bevor es an die Gestaltung neuer digitaler Fachprozesse geht, sollte die Verwaltung im Rahmen einer Prozessanalyse die internen Arbeitsabläufe überprüfen, sinnvollerweise unterstützt von einem IT-Dienstleister. Denn für diese Transformation von analog zu digital muss die Fachabteilung die neuen IT-Methoden kennen. Im Gegenzug muss der IT-Dienstleister in der Lage sein, die fachlichen Abläufe und Zusammenhänge zu verstehen. Es braucht also einen IT-Dienstleister, der die Fähigkeit besitzt, die fachlichen Beziehungen und Abhängigkeiten mit neuen digitalen Methoden softwareunterstützt abzubilden. Die Fachsoftware als Hauptarbeitsmittel muss selbsterklärend und benutzerfreundlich sein und die Fachprozesse über zu definierende Workflows stützen. Entsprechend leistungsfähige Software zu erwerben und sicher zu betreiben, stellt die Kommunen vor eine weitere Herausforderung. Die Kooperation mit anderen Kommunen erweitert den Spielraum an Möglichkeiten. Datensicherheit, Ausfallsicherheit und eine leistungsstarke Infrastruktur sind im Interesse aller Kommunen: Durch Bündelung und gemeinsame Investition in Hochtechnologie steht der IT-Betrieb auf sicheren Füßen – und wird auch für Kleinstkommunen finanziell erschwinglich.
Dadurch entsteht für jede Kommune zusätzlich eine personelle Entlastung und die Möglichkeit, sich auf ihre jeweiligen fachlichen Kernkompetenzen zu konzentrieren. Fragestellungen rund um die Fachsoftware können beim IT-Dienstleister gebündelt werden. Die Steuerung der digitalen Prozesse obliegt weiterhin der Fachabteilung. Nicht nur die Auslagerung des komplexen IT-Betriebes führt zu Entlastungen der Fachabteilung: Durch die digitale Transformation ergeben sich auch Optimierungseffekte, weil beispielsweise der Versand von Dokumenten und die Weiterleitung von Akten in Papierform entfallen.
Doch welche Rolle erhalten die Bürger*innen durch die digitale Transformation?
Die Bürger*innen werden kooperativ in den Gesamtprozess mit einbezogen. Auf digitalen Plattformen wird es eine gemeinsame Sicht auf gemeinsame Daten und Bearbeitungsstände geben. Die Bürger*innen werden aktiver Teil von Fachprozessen sein und eine klar definierte Rolle in den digitalen Workflows haben. Es kommt zu einer Win-Win-Situation. Die Kommune hat Interesse an der Mitarbeit der Bürger*innen und kommt ihnen dabei entgegen. Die digitalen Plattformen ermöglichen ein orts- und zeitunabhängiges Zusammenarbeiten, was die Bürger*innen als ein neues partnerschaftliches Miteinander empfinden werden. Diesen neuen Kommunikationsstil, initiiert durch die digitale Transformation, werden die Bürger*innen als Servicesteigerung empfinden, selbst wenn der persönliche Kontakt im Amt ausbleibt.
H4 – Daten optimal nutzen
Zwischen sozialer Fürsorge und Effizienzstreben.
Datenschatz, Business Intelligence, Corporate Digital Responsibility: Was haben diese Begriffe aus der Wirtschaft mit der kommunalen Verwaltung zu tun? Eine Menge! Denn angesichts von immer komplexeren Aufgaben und notorischer Personalknappheit tragen Daten natürlich dazu bei, effizienter zu arbeiten, Prozesse zu optimieren und personelle Ressourcen freizumachen. Und doch ist der Umgang mit Daten in der kommunalen Verwaltung ein grundlegend anderer als in der Wirtschaft – denn eine Kommune zielt nicht auf Gewinn ab, sondern auf Gemeinwohl.
Jede Kommune ist bestrebt, ihre Aufgaben im Sinne der Bürger*innen bestmöglich zu erfüllen. Als Entscheidungsgrundlage und zentrales Gestaltungselement verstanden, sind Daten der Schlüssel hierfür. Sie machen es möglich, Maßnahmen passgenauer auf die Menschen, für die sie gemacht sind, abzustimmen. Daten können auch Silowissen aufbrechen, Erkenntnisse für alle transparent machen und so die Zusammenarbeit der Ressorts verbessern: In dieser Demokratisierung von Daten liegt ein enormes Veränderungspotenzial für Organisationen.
Was macht ein erfolgreiches kommunales Datenprojekt aus?
Datensicherheit und Datensouveränität für die Bürger*innen sind die Basis eines jeden Projekts und wichtig für interne und externe Akzeptanz. Unverzichtbar sind neben klaren Prozessabläufen auch angepasste Erfassungsvorgaben und Verantwortlichkeiten sowie ausreichende Ressourcen. In der Praxis zeigt sich nach unserer Erfahrung, dass es für kommunale Kunden häufig einfacher ist, den Nutzen und das Erkenntnisinteresse vorab zu definieren und dann die dafür benötigten Daten zielgenau zusammenzustellen und aufzubereiten: Wie viel Ressourcen werden für Aufgabe X eingesetzt? Wie können wir das verbessern? Groß angelegte analytische Konzepte sind sicherlich wichtig, ihre Komplexität kann aber kleine und mittlere Kommunen überfordern. Der Fokus sollte deshalb zunächst auf kleine, funktionale Einheiten gelegt werden, die im Alltag schnell einen Mehrwert liefern. »Start small, think big« ist die Devise. Dabei empfiehlt sich ein iteratives, agiles, sich immer wieder an die aktuelle Situation anpassendes Vorgehen.
Anders als in der Wirtschaft mit ihren eindeutigen Key Performance Indicators gibt es im Bereich der sozialen Sicherung kaum einheitlich definierte Maßzahlen. Das beginnt schon bei der Frage: Was ist eigentlich ein Fall? Daraus ergibt sich aber die Chance, Kennzahlen in den dezentralen fachlichen Domänen (wie Amt, Abteilung oder Sachgebiet) flexibel so zu erfassen und auszuwerten, wie es die Situation vor Ort verlangt: Sie liefern damit die Basis für eine effiziente und sinnvolle Weiterverarbeitung in höheren Aggregationsebenen (Kreistage, Kämmerer, Stadtrat). Für die Steuerung besonders wichtig sind Daten aus Bereichen, die auf zukünftige Entwicklungen schließen lassen: Sie erlauben es, unterschiedliche Szenarien zu entwickeln und sich als Kommune auf sie vorzubereiten. Nötig für ein erfolgreiches Datenprojekt sind also qualitativ hochwertige, »passende« Daten – und die analytische Fachkompetenz diese korrekt zu verarbeiten und aus ihnen die richtigen Schlüsse zu ziehen.
Die Visualisierung von Daten kann wertvolle Erkenntnisse in anschaulicher Form liefern: In einem Modellprojekt im Ostalbkreis beispielsweise führen wir aktuell die Antworten auf zwei Fragen in einer Karte zusammen: Wo wohnen die Arbeitslosen? Und wo finden die Maßnahmen für sie statt? Auf dieser Basis lassen sich Angebot und Nachfrage künftig besser miteinander verzahnen und Investitionen besser steuern.
Welche Barrieren gibt es?
Der Rahmen für kommunale Datenprojekte ist durch starre Regularien, föderalistische Strukturen und Vergabeauflagen wesentlich enger als in der Industrie, wo man auch »einfach mal machen« kann. Einem iterativen, agilen Vorgehen stehen in der Praxis oft feste Anforderungskataloge entgegen, die dann abgearbeitet werden müssen – auch wenn sich die Anforderungen im Laufe des Prozesses ändern. Auch die mangelnde Fehlerkultur in deutschen Kommunen steht Datenprojekten zuweilen im Weg: Natürlich existiert die »Gefahr«, dass die Datenanalyse Fehler aufdeckt – doch erst daraus ergibt sich eben die Möglichkeit, es in Zukunft besser zu machen und auf Basis von verlässlichen Daten vom Reagieren zum Agieren zu kommen. Ziel ist es, besser steuern zu können bzw. vorbereitet zu sein für kommende Herausforderungen. Dennoch haben deutsche Kommunen bereits etliche beeindruckende Projekte auf den Weg gebracht, die oben genannte Datenvisualisierung im Ostalbkreis ist ein Beispiel, unsere Business-Intelligence-Einführung im Saalekreis sowie die aktuelle Zusammenarbeit mit der Landeshauptstadt Stuttgart ebenso. Solche Projekte zeigen, was möglich ist, wenn die Konstellation stimmt: eine Vision, ressortübergreifende Zusammenarbeit, Ressourcen – und eine Prise Mut.
»Erfahren ist besser als zuschauen. Fangen Sie einfach an – und machen Sie dann immer weiter.«
Zum Abschluss vier Tipps für die kommunale Praxis:
Bauen Sie Kompetenzen für Datenanalyse und Steuerung im eigenen Haus auf. Lassen Sie sich dabei beraten und unterstützen, aber machen Sie sich nicht dauerhaft abhängig von externen Dienstleistern, ob Unternehmensberatungen oder Technologieanbieter.
Schauen Sie über den Tellerrand Ihrer Kommune hinaus: Tauschen Sie sich aus mit Kolleg*innen aus anderen Städten und mit Akteur*innen aus Forschung und Technologie. Besuchen Sie dazu Veranstaltungen wie den Zukunftskongress, werden Sie Mitglied der TDWI Community, und nutzen Sie die Angebote der Innovation Mine: Der von uns mitgegründete Verein will die Kooperation von Verwaltung, Wissenschaft und Wirtschaft voranbringen.
Halten Sie die Technik offen, vermeiden Sie »Closed Shops« – und nutzen Sie sie als Mittel zum Zweck. Verfolgen Sie dabei eine klare Strategie und springen Sie nicht auf jeden Hype auf.
Und vor allem: Erfahren ist besser als zuschauen. Fangen Sie einfach an – und machen Sie dann immer weiter.
H4 – Daten optimal nutzen
In zunehmendem Maße ist in der letzten Dekade die Begrifflichkeit der »Digitalisierung« bzw. der »Digitalen Transformation« in das öffentliche Bewusstsein gerückt. Industrielle und verwaltungstechnische Prozesse in Unternehmungen und öffentlichen Verwaltungen sollen zunehmend digital unterstützt werden, um dadurch einen Mehrwert für Kund*innen oder Bürger*innen zu erreichen. Vor diesem Hintergrund nimmt die Bedeutung, die den Daten beigemessen wird, erheblich zu.
Wissen, was ist.
Erkennen,
was kommt.
Wissen, was ist. Erkennen, was kommt.
Vor einigen Jahren noch als notwendiges Übel zur Abbildung und Dokumentation relevanter Ereignisse und Abläufe gewertet, erlangen Daten heute als wichtige organisatorische Ressource oder gar als »Rohstoff des 21. Jahrhunderts« große Beachtung. Eine Erklärung dafür liegt auf der Hand: Noch nie wurden derart gewaltige Datenmengen produziert wie in jüngster Zeit. Sei es im Internet, wo Abermillionen schreibfreudige User sich derzeit als Content Provider betätigen, oder durch neue Technologien, die dazu geführt haben, dass das Zeitalter der miteinander kommunizierenden Dinge (Internet of Things, kurz: IoT) längst angebrochen ist.
Allerdings erweist sich nicht nur das immense Datenvolumen (Volume) als zu beobachtendes Phänomen, sondern ebenso die erhebliche Vielfalt an Datenformaten (Variety) sowie die Geschwindigkeit (Velocity), mit der neue Daten entstehen und verarbeitet werden müssen (häufig als die 3 V von Big Data bezeichnet).
Zu beachten bleibt an dieser Stelle, dass Daten erst dann ihr Potenzial entfalten, wenn sie nicht nur gespeichert, sondern im Sinne der Organisationsziele Verwendung finden. So wird beispielsweise im Industriebereich an hybriden Wertschöpfungsmodellen gearbeitet, die physische Produkte mit datenbezogenen Diensten anreichern, um für die Kund*innen einen Nutzen zu stiften. In diesem Sinne lassen sich dann Daten und die daraus generierten Informationen als Produktionsfaktor verstehen.
Als unverzichtbares Vehikel zur Erschaffung derartiger Leistungen dient die Auswertung bzw. Analyse der Datenbestände, wofür unterschiedliche Stoßrichtungen in Frage kommen. Als grundlegende Alternativen stehen hier die beschreibende Analyse (Descriptive Analysis), die vorhersagende Analyse (Predictive Analysis) und die vorschreibende Analyse (Prescriptive Analysis) zur Verfügung.
Die beschreibende Analyse setzt sich das Ziel, vorhandene Datenbestände so aufzubereiten und zu strukturieren, dass hieraus für die menschlichen Betrachter*innen neue Erkenntnisse erwachsen, die sich aus einer reinen Begutachtung der Rohdaten kaum hätten ergeben können. Dazu dienen dann vor allem die klassischen Ansätze der Business Intelligence, die sich insbesondere im organisationsweiten Reporting mit vereinheitlichter und qualitätsgesicherter Datenhaltung (Data Warehouse) niederschlagen. Aber auch einzelne Techniken der fortgeschrittenen Datenanalyse, wie etwa zur Segmentierung (Clusterung) von z. B. Kundendaten, lassen sich hier verorten. Bisweilen werden auch diagnostische Ansätze hierzu gezählt, die zur Aufdeckung von Ursachen für aufgetretene Probleme dienen können. Die Konzepte der prädiktiven Datenanalyse richten sich in die Zukunft und versuchen, Vorhersagen über zu erwartende Ergebnisse oder Ereignisse anzustellen. Selbstverständlich sind derartige Prognosen in der Regel mit Unsicherheiten behaftet, so dass die Vorhersagen immer von Eintrittswahrscheinlichkeiten geprägt sind. Entsprechende Verfahren leisten allerdings heute für geeignete Aufgabenstellungen ausgezeichnete Ergebnisse und führen zu direkten geldwerten Vorteilen für die Anwender*innen, z. B. im Bereich der vorhersagenden Wartung (Predictive Maintenance) oder im Bereich des E-Commerce durch Empfehlungsmaschinen (Recommender Engines).
»Vor einigen Jahren noch als notwendiges Übel zur Abbildung und Dokumentation relevanter Ereignisse und Abläufe gewertet, erlangen Daten heute als wichtige organisatorische Ressource oder gar als Rohstoff des 21. Jahrhunderts große Beachtung.«
Die vorschreibende Analyse setzt auf den Vorhersageergebnissen auf und verbindet diese mit Handlungsempfehlungen. Aufgrund wahrscheinlicher zukünftiger Ereignisse wird den Anwender*innen hier die beste zu ergreifende Maßnahme unterbreitet. Als Voraussetzung dafür erweist sich ein Zielsystem, das zur Messung der Güte alternativer Handlungen Verwendung findet. Beispiele für Prescriptive Analysis finden sich nicht zuletzt bei der Beschaffungsplanung, um Out-of-Stock-Situationen zu vermeiden. Aber auch bei der Personaleinsatzplanung im Einzelhandel existieren erfolgreiche Anwendungsbeispiele.
Aus methodischer Sicht können für die verschiedenen Analyseszenarien zahlreiche Verfahren und Algorithmen zum Einsatz kommen. Das Spektrum reicht von einfachen Abfragegeneratoren für tabellarische Auswertungen, über diverse Konzepte zur Datenmustererkennung bis hin zu hochkomplexen Lösungen auf der Basis künstlicher, neuronaler Netze, die dem menschlichen Gehirn nachempfunden sind. Derzeit werden besonders umfangreiche, neuronale Netze mit einer Vielzahl künstlicher Neuronen unter der Begrifflichkeit »Deep Learning« intensiv diskutiert.
Die Breite der verschiedenen Analyseansätze erweist sich somit als sehr ausgeprägt. Handlungsfelder finden sich ebenfalls in allen Gesellschaftsbereichen – von Wirtschaftsunternehmen über die öffentlichen Verwaltungen bis zu den privaten Haushalten. Festzuhalten bleibt jedoch: Die Potenziale der verfügbaren Daten werden häufig erst durch eine zielgerichtete Analyse vollständig ausgeschöpft.
Bei Prosoz steht der Mensch im Mittelpunkt: Unsere Anwendungen werden in den Verwaltungen von Menschen bedient und eingesetzt, um Bürger*innen in unterschiedlichen Lebenslagen und Bedarfen zu unterstützen. Unser Fokus liegt auf den Menschen – dieser rote Faden zieht sich bei Prosoz durch bis zu unseren Mitarbeiter*innen. Sie sind unser wichtigstes Gut. Ohne ihr Wissen, ihre vielfältigen Kompetenzen, Erfahrungen und Hintergründe wäre alles nichts, und von Prosoz bliebe langfristig nicht viel – außer viele Zeilen Code.
Wir leben daher unsere Unternehmenswerte aktiv und arbeiten täglich daran, besser zu werden, Menschen die Wertschätzung zu geben, die sie verdienen, und ein gutes, gesundes Arbeitsumfeld zu gestalten, in dem sich unsere Mitarbeiter*innen wohlfühlen und in dem sie optimale Bedingungen vorfinden, um sich fachlich und menschlich einzubringen und zu wachsen. Doch in Zeiten eines ausgeprägten Arbeitnehmer*innenmarktes reichen die sprichwörtlichen Obstkörbe und die Möglichkeit, im Home Office zu arbeiten, schon lange nicht mehr aus, um bestehende Mitarbeiter*innen zu binden und potenzielle Mitarbeiter*innen zu begeistern – besonders nicht im hart umkämpften IT-Markt.
Wir sind nah dran an den Menschen und interessieren uns sehr dafür, was unsere (potenziellen) Mitarbeiter*innen an Prosoz als ihrem Arbeitgeber schätzen und was sie sich wünschen. Ein transparenter Bewerbungsprozess (von beiden Seiten!), offene und ehrliche Kommunikation auf Arbeitgeberbewertungsportalen, ein strukturiertes und ganzheitliches Onboarding, Mitarbeiter*innenbefragungen, viel Raum für Partizipation und Mitbestimmung, regelmäßige Mitarbeiter*innengespräche sowie das Angebot von Exitgesprächen für ausscheidende Mitarbeiter*innen bieten uns die Möglichkeit, genau hinzuhören und zu verstehen. Und wir wissen, was potenzielle Bewerber*innen suchen, die zu uns passen. Wir arbeiten kontinuierlich daran, unsere Arbeitgeberattraktivität ganzheitlich auszubauen. Aber wir setzen dabei nicht auf jedes Pferd, wir folgen nicht jedem Trend, denn wir wollen um jeden Preis authentisch und glaubwürdig bleiben und setzen auf die Nachhaltigkeit unserer Corporate Benefits und Maßnahmen zur Mitarbeiter*innenbindung.
Wir haben verstanden, dass wir mit unserem Angebot nicht jede*n erreichen oder halten können. Wer steile Karrierepfade, tolle Titel für die Visitenkarte und luxuriöse Dienstwagen sucht, sollte sich besser bei unseren Marktbegleitern umsehen. Wer jedoch eine gesellschaftlich relevante, sinnstiftende und fordernde Aufgabe sucht, sich höchst flexible und lebensphasenorientierte Arbeitsmodelle wünscht, wer den fachlichen Quereinstieg wagen möchte, von einem umfassenden Onboarding und vielfältigen Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten träumt oder sich einfach ein wertschätzendes, familiäres Arbeitsumfeld wünscht, der ist bei Prosoz goldrichtig. Die digitale Transformation stellt stetig neue Ansprüche auch an unsere Mitarbeiter*innen – unsere Kund*innen aus den Kommunen erwarten von uns zu Recht, dass wir in allen relevanten Themen firm sind und Orientierung geben können. In die Qualifikation unserer Mitarbeiter*innen investieren wir deshalb in besonderem Maße und gehen auch hier immer neue Wege, dabei nutzen wir natürlich auch die neuen digitalen Möglichkeiten. Ganz nach unserem Motto »ausprobieren und Neues wagen« haben wir unlängst z. B. den Prosoz Campus – ein neues Lernkonzept für nachhaltige, bedarfsgerechte und wirtschaftliche Wissensvermittlung – im Geschäftsfeld Soziale Sicherung ins Leben gerufen. Das Verfügbarmachen und Teilen von Wissen mit digitalem Fokus ist hier handlungsleitend. Im Prosoz Campus können die Teilnehmer*innen auf unsere digitale Lernplattform zugreifen, die eine umfangreiche Toolbox in den Bereichen Fach- und Methodenwissen bereithält. Dies ermöglicht orts- und zeitunabhängiges Lernen – bedarfsorientiert, passgenau und mit jederzeit verfügbarem Wissen. Ergänzt wird dieses digitale Angebot durch gemeinsame Active Learning Sessions und persönliche Weekly Checkups. Dies fördert das persönliche Ankommen unserer neuen Kolleg*innen und deren Vernetzung bei Prosoz.
» In Zeiten eines ausgeprägten Arbeitnehmer*innenmarktes reichen die sprichwörtlichen Obstkörbe und die Möglichkeit, im Home Office zu arbeiten, schon lange nicht mehr aus, um bestehende Mitarbeiter*innen zu binden und potenzielle Mitarbeiter*innen zu begeistern – besonders nicht im hart umkämpften IT-Markt.«
Auch unser in 2022 erstmals stattfindendes Lern- und Netzwerkevent »imPROve« soll neue Standards in Sachen Fort- und Weiterbildung sowie Wissensmanagement bei Prosoz setzen und bietet allen über 450 Mitarbeiter*innen die Möglichkeit, sich gezielt an drei aufeinanderfolgenden Tagen ganz den Themen Lernen, Fortbilden und Zusammenkommen zu widmen. Die Anmeldung und das Seminarmanagement erfolgen unkompliziert per App, die allen Mitarbeiter*innen zur Verfügung steht. Hierüber kann sich jede*r mit wenigen Klicks einen individuellen Lernplan zusammenstellen und diesen selbst verwalten.
Aber auch in die Entwicklung unserer Führungskräfte investieren wir gezielt und strategisch. Unser Programm »PROLead«, welches allen Führungskräften in diesem Jahr erstmals angeboten wird, bietet Raum für die eigene Weiterentwicklung entlang unseres eigenen Prosoz-Führungskräftekompetenzmodells.
Partizipation, hoch interessante, sinnstiftende Aufgaben, Transparenz, gezielte Personalentwicklung, zahlreiche digitale Tools, zeitgemäße und bedarfsorientierte Arbeitsmodelle und dazu: viel Raum für persönliche Begegnung, eine offene, wertschätzende Kultur und ein familiäres Umfeld. Darauf setzen wir bei Prosoz.
H5 – Qualifikation fördern
Kompetenzentwicklung im öffentlichen Dienst.
»Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen.« Dennoch möchte ich den Versuch wagen und mit Ihnen in die Zukunft des öffentlichen Dienstes schauen:
Im Jahr 2030 werden wir einen anderen öffentlichen Dienst als heute erleben. Rund 1,3 Millionen Kolleginnen und Kollegen werden den öffentlichen Dienst bis 2030 verlassen haben, der Bedarf an weiteren Fachkräften wird auf ca. 1 Million gestiegen sein.1 Unser heutiges Leistungsportfolio werden wir nicht mehr aufrechterhalten können, Leistungen des öffentlichen Dienstes werden flächendeckend eingeschränkt sein oder teilweise gar nicht mehr angeboten werden können. Für diejenigen, die dann (noch) an Bord sind, birgt diese Zukunft viele Herausforderungen: Wir werden neue (und alte) Krisen in Europa und in der Welt sehen, wir werden Naturkatstrophen trotzen müssen, Städte auf den Klimawandel einstellen, neue Mobilität erfahren, auf Endemien und Pandemien reagieren und die fortschreitende Digitalisierung gestalten müssen. Gleichzeitig müssen wir weiter gewährleisten, kommunale und staatliche Dienstleistungen rechtskonform zu erbringen.
Wie kann das gelingen? Einen Baustein für die Bewältigung kommunaler und staatlicher Herausforderungen sehe ich in einer verstärkten Kompetenzorientierung bei den Mitarbeitenden im öffentlichen Dienst. Warum? Weil offensichtlich ist, dass unsere Mitarbeitenden Kompetenzen benötigen, um in offenen, unüberschaubaren, komplexen, dynamischen und zuweilen chaotischen Situationen kreativ und selbst organisiert zu handeln. Genau diese Situationen werden wir bis 2030 und weit darüber hinaus erleben, die Komplexität und Volatilität unserer Umwelten werden weiter steigen. Das Kompetenzportfolio der Mitarbeitenden wird damit zu einem der wesentlichen Gradmesser für die Handlungsfähigkeit unseres öffentlichen Dienstes. Und deshalb müssen wir den Mitarbeitenden ermöglichen, Kompetenzen weiter zu entwickeln, zu erhalten und bei Bedarf neue Kompetenzen zu entwickeln. Doch wo müssen wir ansetzen?
»Unsere Mitarbeitenden benötigen Kompetenzen, um in offenen, unüberschaubaren, komplexen, dynamischen und zuweilen chaotischen Situationen kreativ und selbst organisiert zu handeln.«
Nach Erpenbeck /von Rosenstiel sind Kompetenzen »[…] Fähigkeiten in offenen, unüberschaubaren, komplexen, dynamischen und zuweilen chaotischen Situationen kreativ und selbst organisiert zu handeln (Selbstorganisationsdispositionen).«2 Im Fokus des Kompetenzbegriffes steht das Individuum, in dem Bewusstsein, dass Kompetenzen nicht weitergereicht oder vermittelt werden können, sondern nur in bestimmten Lernumgebungen vom Individuum selbst erlangt werden können. Zudem müssen Kompetenzen ausgeübt und abgerufen werden, ohne Anwendung ist kein dauerhafter Kompetenzerwerb möglich. Und zu guter Letzt ist Kompetenz auf Handlungen gerichtet, auf Handlungen in offenen und nicht vorhersehbaren Zusammenhängen ohne offensichtliche Lösungswege.
Welche Kompetenzen benötigen unsere Mitarbeitenden aber nun in Zukunft? Ich plädiere dafür, insbesondere Kreativität und Selbstmanagement bei den Mitarbeitenden in den Fokus der Kompetenzförderung im öffentlichen Dienst zu stellen: Unter Kreativität verstehe ich die Fähigkeiten, adaptiv zu denken, bisherige Verfahrensweisen zu hinterfragen und neue, ggf. auch disruptive Handlungsansätze zu entwickeln, zu testen und zu implementieren. Die Mitarbeitenden sind in der Lage, Veränderungen zu akzeptieren, aber vor allem zu gestalten. Zur Kreativität gehört auch, Fehler zu begehen, mit Ideen zu scheitern, gleichwohl mit Widerständen umgehen und Menschen von veränderten oder neuen Lösungen überzeugen zu können. Kreativität braucht darüber hinaus Raum, um sich zu entfalten.
Selbstmanagement betrachte ich als wesentliche Voraussetzung für selbstgesteuertes und salutogenes Arbeiten. In entgrenzten Arbeitsformen wie z. B. in der Telearbeit erscheint diese Kompetenz signifikant wichtiger, um mit veränderten Arbeitsbedingungen umgehen zu können. Gleichzeitig unterstützen diese Fähigkeiten das selbstgesteuerte Lernen, indem Mitarbeitende eigene Werte und Bedürfnisse erkennen, für diese einstehen und sich Freiräume für das Lernen schaffen.3
Neben dieser Fokussierung der Kompetenzentwicklung auf Kreativitäts- und Selbstmanagementfähigkeiten sind weitere Fähigkeiten zu forcieren, die hier nur ansatzweise beschrieben werden können:
Mitarbeitende benötigen Kompetenzen, digitale Medien für die Bewältigung von Herausforderungen zu nutzen. Solche Digitalkompetenzen sind »[…] (neue) Fähigkeiten, die Mitarbeiter*innen von Wirtschaftsunternehmen, Behörden und Bildungseinrichtungen in die Lage versetzen, digitale Technologien anzuwenden, im Rahmen ihres Aufgabenprofils zu nutzen und darüber hinaus die digitale Transformation von Geschäftsprozessen und institutionellen Abläufen mit voranzutreiben.«4
Für Führungskräfte wird zudem eine Fokussierung auf die Weiterentwicklung eigener Führungskompetenzen notwendig sein. Ich betone dies explizit, da wir zukünftig verstärkt Entscheidungssituationen vorfinden werden, die bislang keine oder kaum Parallelen haben. Hier bedarf es dann kluger Entscheidungen, die auf Grundlage der vorhandenen Daten und Informationen analytisch zu treffen sind, deren Auswirkungen aber zunehmend nicht abzusehen sind. Hierzu bedarf es einer entsprechenden Datenkompetenz (data literacy), dazu gehören die Fähigkeiten, Daten zu erfassen und zu sammeln, zu verwalten, zu bewerten und Anwendungsmöglichkeiten zu erkennen.5
Aus meiner Perspektive sind die beschriebenen Fähigkeiten essenziell für die weitere Kompetenzentwicklung, sicherlich aber weit entfernt von einer vollständigen Aufstellung, denn hier gilt: Jede Organisation sollte die für sie relevanten Kompetenzen identifizieren und fördern.
Schaffen wir es bis 2030, eine nachhaltige Kompetenzorientierung in den Organisationen des öffentlichen Dienstes zu etablieren? Aus meiner Sicht ist das Potenzial in vielen Organisationen des öffentlichen Dienstes gegeben, einen solchen Transformationsprozess erfolgreich zu durchlaufen. Lassen Sie uns gemeinsam daran arbeiten.
Gesetzliche Vorgaben wie die EU-DSGVO und das OZG setzen neue Standards, was Sicherheit und Vernetzung angeht. Beides zusammen verlangt einen hohen, konzeptionellen Aufwand, was wiederum entsprechender Personalkapazitäten und Kenntnisse bedarf. Dabei konkurriert die öffentliche Verwaltung mit der Wirtschaft auf einem »Arbeitnehmermarkt« und die »Baby-Boomer«-Generation hinterlässt in den nächsten Jahren eine Lücke.
Spezialisierung und Bündelung von Verantwortlichkeiten haben sich daher bereits seit längerem etabliert. Oft ist das Auslagern der Rechnerstruktur der erste Schritt. Ein Rechenzentrum kann bauliche Maßnahmen bieten, die der physischen Sicherheit dienen (verstärkte Zugangskontrollen, redundante und räumlich getrennte Backup-Strukturen, unterbrechungsfreie Stromversorgung und moderner Brandschutz). Da ein Rechenzentrum Hardware in großem Umfang betreibt, entstehen auch Skaleneffekte beim Einkauf und bei der Wartung der Komponenten. Oft geht die Auslagerung noch einen Schritt weiter, und auch der Betrieb einzelner Anwendungen wird an das Rechenzentrum übertragen. So werden auch das Monitoring der Performance, das Einspielen von Updates und Patches sowie die Fachberatung zentralisiert. Neben Qualitäts- und Wirtschaftsaspekten bietet die gebündelte Bereitstellung solcher Dienste die Möglichkeit, genügend qualifiziertes Personal zu beschäftigen, um Leistungen auch außerhalb der normalen Betriebszeiten zu erbringen. Auch Personalengpässe, wie sie die aktuelle Corona-Lage generiert, können eher aufgefangen werden.
Die Betriebsüberwachung durch mehrschichtige Überwachungsebenen in Verbindung mit Alarmierungen und automatisierten Fail-Over-Mechanismen sorgt für eine hohe Verfügbarkeit. Gerade in einer vernetzten Welt, in der die Bürger*innen auch Online-Anträge stellen und über den Fortschritt ihres Anliegens informiert werden wollen, gewinnt dies immer stärker an Bedeutung.
Vernetzung bedeutet immer auch mehr als nur ein einziges System. Prozessorientierte Anwendungen bilden einen vollständigen Ablauf vom Antrag bis zum Abschluss eines Vorganges ab. In der Regel spielen da mehrere Anwendungen zusammen: der OZG-Antrag auf einer Website (Webserver), die Prüfung der Identität der Antragstellenden und die Verarbeitung der erfassten Informationen im Fachverfahren. Dazu die Dokumentengenerierung, die Aktenablage in elektronischen Archiven, der zentralisierte Druck oder die Ablage im Postfach des Bürgerkontos und schließlich die Zahlung aus einem Kassensystem.
All diese Funktionen werden in unterschiedlichen Anwendungen abgebildet, die ihrerseits mit weiteren Anwendungen verbunden sein können. So entsteht ein ganzes Netz aus Anwendungen, die nicht nur an einer Stelle betrieben werden.
»Abgeschottete Festungen werden dauerhaft den Anforderungen der Nutzer*innen einer Anwendung – Mitarbeiter*innen oder Bürger*innen – nicht genügen.«
Auch bei derart stark vernetzten Betriebsumgebungen kann die Sicherheit gewährleistet werden. Abgesicherte Netzwerkstrecken zwischen verschiedenen Betriebsstandorten verhindern das Mitlesen von Daten. Aktuell gehaltene Firewalls schotten Umgebungen gegenüber Unbefugten ab. Kommunikation über Web-Services mit Zertifikatsaustausch lassen nur autorisierte Zugriffe zu. Entscheidend ist, immer auf dem aktuellen Stand der Technik zu sein und auf Warnungen, z. B. durch das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI), direkt reagieren zu können.
Darüber hinaus zeichnet sich ein neuer Trend ab. Entstanden durch das Angebot großer, internationaler Anbieter, Betriebsumgebungen schnell und skalierbar online zur Verfügung zu stellen, ist der Betrieb einer kompletten Anwendung in »der Cloud« entstanden. Eingekauft wird die Nutzbarkeit der Anwendung. Als Synonym dafür hat sich »Software-as-a-Service« (SaaS) etabliert. Ein bekanntes Beispiel hierfür ist »Microsoft® 365«.
Die öffentliche Verwaltung dient der Grundversorgung der Bevölkerung. Viele Informationen sind besonders schützenswert. Daher wurde lange die Nutzung cloudbasierter Anwendungen und Umgebungen ausgeschlossen und damit auf die Vorteile dieser Betriebsform verzichtet. Jetzt setzt sich dennoch die Erkenntnis durch, dass sich Datenschutz, Datenhoheit, digitale Souveränität und die Nutzung cloudbasierter Anwendungen nicht ausschließen müssen. Die Frage ist nicht, ob man diese Technik nutzt, sondern wie.
Es gibt aktuell diverse Initiativen, Cloud-Umgebungen für die öffentliche Verwaltung bereitzustellen. Sei es das Projekt Gaia-X auf europäischer Ebene oder die Ankündigung, eine Cloud für die deutsche Verwaltung etablieren zu wollen. Und es gibt bereits jetzt SaaS-Anwendungen, die jeweils in eigenen,
exklusiven Clouds sicher und datenschutzkonform betrieben werden. Auch
in Zukunft wird es nicht »die eine richtige« Betriebsplattform geben. Je nach vorhandener Aufstellung und eingesetzter Anwendungen werden sich Mischformen etablieren. Nur eins ist sicher: Abgeschottete Festungen werden dauerhaft den Anforderungen der Nutzer*innen einer Anwendung – Mitarbeiter*innen oder Bürger*innen – nicht genügen. Der Betrieb der Zukunft ist vielfältig.
H6 – IT-Betrieb sichern
Sicher, günstig, vernetzt und technisch auf dem neuesten Stand: Die Anforderungen an die IT werden immer höher. Kann die IT der öffentlichen Verwaltung mithalten?
Auf jeden Fall! Allerdings ist eines klar: Den digitalen Wandel wird keine Verwaltung alleine bewältigen können. Kooperation ist die Voraussetzung, um die Herausforderungen der Digitalisierung zu stemmen. Wenn Länder und Kommunen bei der Digitalisierung zusammenarbeiten, mit gemeinsamen Ressourcen und Know-how, werden sie den Anforderungen an moderne IT- und Sicherheitsstandards gerecht.
Alle Welt redet über Cloud-Computing. Ist dies der Weg zu mehr Leistungsfähigkeit, und was ist wichtig beim Einsatz von Cloud-Diensten in der IT der öffentlichen Verwaltung?
Die öffentliche Verwaltung nutzt bereits Cloud-Dienste und wird dies perspektivisch ausbauen – und das ist auch gut so. Die Cloud der öffentlichen Verwaltung stellen wir von Dataport als öffentliche IT-Dienstleister zur Verfügung. Über unsere Cloud können Verwaltungsmitarbeiter*innen jederzeit auf die von ihnen benötigten Programme zugreifen. Unsere Rolle im Betrieb sorgt für Stabilität und Sicherheit. Wir engagieren uns bei der Umsetzung der vom IT-Planungsrat beschlossenen Deutschen Verwaltungscloud-Strategie (DVS). Bereits zwei Open-Source-Lösungen bieten wir aus dieser Verwaltungscloud an: »dPhoenixSuite«, den webbasierten Office-Arbeitsplatz, und »dBildungscloud«, die digitale Lernumgebung – beide als EfA-Dienst (Einer für Alle) und aus unserem Rechenzentrum, aber auch über einen angeschlossenen und von uns gesteuerten Cloud Service Provider. Unsere Kund*innen können also bereits jetzt über uns, je nach Schutzbedarf, geeignete Verfahren in privatwirtschaftlichen Cloud-Angeboten betreiben.
Welche Grenzen hat die Nutzung privatwirtschaftlicher Clouds für die öffentliche Verwaltung?
Der Staat muss seine digitale Souveränität wahren, weil er nur so die Kontrolle über die Daten der Bürger*innen behält. Ich möchte hier auf drei Herausforderungen hinweisen. Erstens: Wie gehen wir mit Notfall-/Krisenszenarien um, wenn in einer sogenannten »Sovereign Cloud« – der Nachweis einer solchen ist erst einmal vollständig zu erbringen – ein Sicherheitsproblem auftritt, das nicht behoben werden kann, weil das Sitzland den Datenfluss gekappt hat? Zweitens: Die ganze IT-Welt spricht nur noch von Containern. Angeblich können Verfahren darin »verstaut« werden und dann leicht von A nach B verschoben werden. In Wirklichkeit sind wir davon meilenweit entfernt. Entweder sind die Verfahren nicht containerfähig oder sie müssen mit anderen »sprechen«, das heißt, es sind immer komplexe und zeitraubende Schnittstellen zu gewährleisten.
Drittens: Viele Fachverfahren der öffentlichen Hand werden seit Jahrzehnten von uns gemanagt und fortentwickelt. Lastveränderungen sind bekannt und werden langfristig eingeplant. Es gibt also keine großen Ausreißer, die eine dynamische Lastverteilung notwendig und die Skalierbarkeit von Cloud-Plattformen uneingeschränkt wirtschaftlich sinnvoll machen. Für Kommunen bedeutet das: sie sollten einen öffentlich-rechtlichen Anbieter bevorzugen, der sicher, stabil und in Kenntnis ihrer Verfahren ihre Dienste betreibt.
»Der Staat muss seine digitale Souveränität wahren, weil er nur so die Kontrolle über die Daten der Bürger*innen behält.«
Welche Anforderungen sollte eine Cloud für die öffentliche Verwaltung erfüllen?
Um Verwaltungsdigitalisierung voranzutreiben, müssen Services digital souverän und datenschutzkonform über eine standardisierte und skalierbare Verwaltungscloud bereitgestellt werden. Die öffentlichen IT-Dienstleister haben in einer Arbeitsgruppe des IT-Planungsrats mit der Deutschen Verwaltungscloud-Strategie Grundlagen für ein solches Modell erarbeitet – die Umsetzung muss auf Open Source basieren. Dieses Konzept sieht vor, dass Bund, Länder und Kommunen über ein zentrales Cloud-Serviceportal auf Dienste unterschiedlicher, dezentraler Anbieter zugreifen können. Das Serviceportal wird von einer Koordinierungsstelle aufgebaut und allen Anbieter*innen und Nutzer*innen zur Verfügung gestellt.
Die Stelle zertifiziert die Services und stellt einen Katalog aller Dienste zur Verfügung. Das Modell ist bereits in einem Proof-of-Concept erprobt worden. Anwendungen wie die »dPhoenixSuite« können also schnell überall eingesetzt werden.
Könnte diese Verwaltungscloud auch bei der Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes (OZG) helfen?
Ganz sicher. Denn für das OZG wurden viele standardisierte Online-Dienste bereits geschaffen. Im Idealfall stehen diese über die Verwaltungscloud zur Verfügung. Auf die Weise erhalten Behörden rasch einen Überblick über vorhandene und betriebsbereite OZG-Dienste – und können diese schnell und einfach nutzen. Warum einen Service entwickeln und betreiben, wenn ein anderer ihn schon entwickelt hat und bereitstellt? Eine Cloud wie ein großes Kaufhaus für Online-Dienste und weitere IT-Services wird die Digitalisierung der Verwaltung entscheidend voranbringen.
H7–Kommunikation pflegen
Zuhören, nachfragen, offen sein!
Die digitale Transformation ist für die kommunale Verwaltung auch eine Kommunikationsaufgabe – intern wie extern. Der Prosoz-Regionalvertriebsleiter Walter Pothmann und der Leiter der Kreisagentur für Beschäftigung im Landkreis Darmstadt-Dieburg Roman Gebhardt sprechen darüber, was in den Kommunen schon erreicht wurde und was noch zu tun ist.
Was ist für Sie gute Kommunikation, was ist Ihnen dabei besonders wichtig?
G: Zuerst einmal: zuhören können, aktiv nachfragen und eine offene Haltung einnehmen. Ich möchte ja, dass meine Botschaften ankommen.
P: Da stimme ich voll zu. Wir sind beide Freunde klarer Worte. In unseren Gesprächen geht es ja auch immer darum, Konsens zu finden und ein Verständnis für die Bedarfe unserer Kund*innen zu entwickeln.
Wie hat sich die Gesprächskultur in Verwaltungen in den letzten Jahren verändert?
G: Besonders in den letzten Jahren hat sich die Art, wie wir mit den Menschen unserer Stadt in Kontakt treten, grundlegend geändert. Wir geben keine Anweisungen oder sagen, wo es langgeht. Wir gehen viel individueller auf die Bedarfe unserer Klientel ein – wenn möglich ohne Druck. Wir möchten ja gemeinsam etwas erreichen und die Menschen, die ins Jobcenter kommen, überzeugen.
P: Man kann schon sagen, dass sich das »Image« der Kommunen auch geändert hat. Da hat sicherlich auch die offene Kommunikation geholfen. Dennoch besteht weiterhin für Bürger*innen eine gewisse Hürde, sich mit dem Amt oder der Verwaltung in Verbindung zu setzen. Für Bürger*innen ist es nicht immer klar ersichtlich, wer bei dem Anliegen behilflich sein kann, Sprachbarrieren erschweren die Kommunikation zusätzlich. Diese Hürden könnten über digitale Wegweiser oder intelligente Antragsstrecken in mehrsprachigen Ausführungen gemindert werden
G: Sehr richtig! Wir möchten aber nicht nur gut in der Beratung sein, sondern auch ein attraktiver Arbeitgeber sein. Wir haben schon vor Jahren ein Leitbild für Jobcenter entwickelt. Damit ist ein Wertegerüst entstanden, an dem sich alle Mitarbeitenden orientieren können. Die Grundwerte unseres Leitbildes sind überall bei uns im Haus sichtbar. Das Thema ist auf allen Ebenen – Führungskräfte wie Sachbearbeiter*innen – präsent. Außerdem bilden wir uns zu Kommunikationstechniken regelmäßig fort und wir geben uns regelmäßig Feedback.
»Eine einzelne Kommune kann die anstehenden Aufgaben aus meiner Sicht alleine nicht bewältigen. Kommunen müssen sich zusammenschließen, um den Herausforderungen der Zukunft gerecht werden zu können!« Roman Gebhardt
Sie müssen in einem Jobcenter ja durchaus auch ablehnende Bescheide erstellen. Da wird sich sicherlich auch einiges geändert haben.
G: Die Gesetzgebung macht diese Ablehnungen von Leistungen nötig. Aber wir versuchen, solche Nachrichten immer sehr zugewandt und verbunden mit einer neuen Perspektive zu vermitteln. Auch hier hilft unser Leitbild: Wir möchten überzeugen und gemeinsam mit den Kund*innen etwas erreichen.
Wie schaffen Sie es, dieses vertrauensvolle Level zu halten?
P: Im Informationszeitalter sind Informationen für alle leichter verfügbar. Wir gehen häufig in Kundentermine, in denen bei unseren Gesprächspartner*innen bereits ein breites fachliches Vorwissen da ist. Es geht oftmals darum, komplexe Themen auf die Anforderungen in einzelnen Verwaltungen zu übertragen. Die Bürger*innen haben aber noch ganz andere Erwartungen an den Ablauf von Verwaltungshandlungen.
In unserem Alltag erleben wir alle, dass Dinge immer schneller funktionieren müssen. Online-Händler, die im Internet Waren anbieten, erwecken die Erwartung, morgen zu liefern. Geschieht das nicht, entsteht Frustration. Verwaltungen haben aufgrund der Komplexität der unterschiedlichen Anliegen nicht die Möglichkeit, Aufgaben ad hoc zu erledigen. Das führt wiederum zur Enttäuschung von Bürger*innen. Ein Lösungsansatz ist ein hohes Maß an Transparenz. Dabei unterstützt die Digitalisierung wesentlich. Anträge online zu stellen und zu versenden, dabei unmittelbar Rückmeldung zur Vollständigkeit und Antragsstatus zu erhalten, das schafft Vertrauen.
G: Da gebe ich Ihnen auf jeden Fall recht. Klar ist: Kommunen können hinsichtlich digitaler Kommunikation noch viel mehr tun.
Allerdings hätten wir unsererseits auch Wünsche an die Gesetzgebung. Gesetze müssen vereinfacht werden. Ganz einfach gesagt: Verwaltungen können nur so gut sein, wie die Gesetze, die sie umsetzen müssen.
Wie weit beeinflusst die Digitalisierung die Kommunikation in und mit Verwaltungen?
G: Kommunikation ist besonders in den letzten zwei Jahren sehr viel virtueller geworden. Interne Prozesse haben sich durchaus beschleunigt. Ich bin aber der tiefen Überzeugung, dass sich bestimmte Probleme viel besser gemeinsam an einem Tisch lösen lassen. Die Abstimmung an Schnittstellen zwischen den jeweiligen Verwaltungsabteilungen ist maßgeblich, z. B. die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Personal, IT und Organisation.
P: Das sehe ich ähnlich. Die gemeinsame Basis, sowohl bei mir im Team als auch in der Abstimmung mit unseren Kund*innen, ist von zentraler Bedeutung. Natürlich ist eine Videokonferenz effizient und vor allem klimafreundlich. Aber das persönliche Gespräch, gerne auch beim Kaffee in der Pause, kann für die weitere Zusammenarbeit genauso entscheidend sein.
G: Wir entdecken nach vielen Monaten ausschließlich digitaler Kommunikation das »echte Treffen« wieder. Viele Menschen, die zu unseren Kund*innen zählen, freuen sich sehr über das persönliche Gespräch. Es ist ein Zeichen absoluter Wertschätzung und individueller Betreuung. Dahin müssen wir unbedingt wieder zurück. Wir bieten Termine zu Hause bei den Kund*innen an oder machen Angebote für Sprechstunden in Stadtteilzentren.
Parallel bauen wir aber auch unsere Kompetenzen für digitale Tools aus. Ein neues Fortbildungsangebot zeigt, wie gute Beratung »online« gelingen kann: Die ergänzende digitale Beratung im Sozial- und Jugenddezernat des Landkreises Darmstadt-Dieburg bietet einen guten Rahmen, um digitale Beratungsansätze zu planen, einzuführen und umzusetzen. Zur Einführung wurde in Kooperation mit der Hochschule Fulda ein virtuelles Fortbildungsangebot geschaffen, das zunächst datenschutzrechtliche Aspekte vermittelt und analog dem Konzept auf Möglichkeiten und Grenzen der Videoberatung, sinnvolle Zielgruppen, methodische Kompetenzen sowie technische Voraussetzungen eingeht. Von großer Bedeutung wird (neben den technischen/rechtlichen Aspekten) sein, dass ein lernförderliches Umfeld vorhanden ist, das eine entsprechende Auseinandersetzung mit den neuen Möglichkeiten und die entsprechende Kompetenzentwicklung zulässt bzw. ausdrücklich fördert. Der Organisationskultur, der Förderung digitaler Rahmenbedingungen und den direkt vorgesetzten Führungskräften kommen dabei entscheidende Unterstützungsfunktionen zu.
»Kommunen müssen so schnell wie möglich beginnen, praktische Erfahrung um Umgang mit der Digitalisierung zu machen. Was ist gut, was ist schlecht: Das muss man selber erleben und für sich bewerten.« Walter Pothmann
Wenn wir ein paar Jahre in die Zukunft schauen: Wie sieht eine gute und wirkungsvolle Kommunikation im Jahr 2030 aus, im physischen wie im digitalen Raum? Und was können und müssen die Kommunen jetzt konkret tun, um dorthin zu kommen?
G: Der Zusammenhalt einer Gesellschaft wird von einer Vielzahl von Voraussetzungen und Bedingungen in den unterschiedlichsten Lebenszusammenhängen bestimmt. Er geht damit über den reinen Sozialstaatsbegriff deutlich hinaus. Entsprechend breit gefächert sind daher auch die Ansätze, den gesellschaftlichen Zusammenhalt zu stärken und auszubauen. Soziale Integration ist das höchste Ziel, niemand darf zurückgelassen werden. Darauf müssen sich die Kommunen einstellen und gerade in der Beratung auf einen guten Mix aus Präsenzberatung, aufsuchender Beratung, Vorort-Beratung in den Kommunen und digitaler Beratung (Telefon und Videoberatung) setzen. Insbesondere muss auf Barrierefreiheit in den digitalen Angeboten geachtet werden.
Eine einzelne Kommune kann die anstehenden Aufgaben aus meiner Sicht alleine nicht bewältigen. Kommunen müssen sich zusammenschließen, um den Herausforderungen der Zukunft gerecht werden zu können!
P: Die Mischung macht es am Ende aus. Einerseits sollen Anliegen einfacher und dabei immer schneller erledigt sein, andererseits führt das Fehlen von sensorischem Feedback zu negativen Auswirkungen in der Kommunikation.
Die Herausforderung liegt darin, Aufgaben effizient zu erledigen. Daneben muss Raum für den persönlichen Austausch geschaffen werden, wo es wichtig ist. Um einfach nur Unterlagen einzureichen, benötigt es keine miteinander agierenden Personen. Lebenslagen zu besprechen und daraus gemeinsame Lösungen zu erarbeiten, muss jedoch durch die Kommunikation zwischen Menschen erfolgen. Kommunen werden gezwungen sein, alleine schon durch den demografischen Wandel, Arbeit effektiv und effizient zu gestalten. Immer weniger gut ausgebildete Menschen stehen zukünftig dem Arbeitsmarkt zu Verfügung. Das Wissen ist bereits da, jedoch werden die dazu erforderlichen Maßnahmen nur zögerlich eingeleitet. Digitalisierung in Deutschland steckt noch in den Kinderschuhen. Aus denen müssen wir raus, und wir müssen Digitalisierung als Teil des Ganzen sehen. Digitalisierung bringt einen sehr hohen Nutzen, ist aber nicht das Allheilmittel. Kommunen müssen so schnell wie möglich beginnen, praktische Erfahrungen im Umgang mit der Digitalisierung zu machen. Was ist gut, was ist schlecht: Das muss man selber erleben und für sich bewerten. Wir als Prosoz können dabei helfen. Wir haben das Know-how und die Erfahrung. Wir kennen Verwaltung, und wir kennen das Zusammenspiel zwischen Menschen und Software. Diesen Spagat gilt es in der Zukunft zu bewältigen.
Ihr Feedback
Wir hoffen, dass wir Ihnen mit dieser Publikation einige Einblicke, vor allem aber auch Anregungen geben konnten. Und wir freuen uns auf Ihr Feedback: Stimmen Sie mit unseren Autor*innen überein? Denken Sie ganz anders über etwas? Sind Ihnen weitere Aspekte wichtig? Teilen Sie es uns mit – gerne treten wir persönlich in den Dialog mit Ihnen. Lassen Sie uns darüber sprechen, wie wir gemeinsam die digitale Transformation in Ihrer Kommune voranbringen können.
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